厉股份继续道，“我们认为国际上的大集团公司的架构是值得我们学习的，比如通用汽车，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。

开始的时候，这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。

但是实际上没多久，通用汽车就陷入了管理混乱，弊病是子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。

1923年斯隆任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代，他参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造。

非常的成功，又先后收购了雪佛兰、英国沃克斯豪和德国欧宝，成为一个全球性公司。

还有一家全球性公司，也值得我们参考，就是通用电气，他们采取的也是事业部制，将公司分拆成150个部门，商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗等11个业务集团公司，相互独立，经理负责管理，同时经营业务每年超过5000万美元时，再分拆为两个独立部门，相互竞争....”

“你的意思是我们也采用事业部制？”李和大概听明白了意思，说白了就是有样学样。

对于通用汽车和通用电气这样如雷贯耳的国际性企业，李和还是只有佩服的份，学习一下未尝不可。

通用汽车日常生活中都能看得到，不需要多说，至于通用电气，听说的多，可能了解的少，这么说吧，这个公司基本可以满足一个欧洲中等发达国家的整个工业体系。

这两家公司都叫通用，相互间却没有一毛钱关系，相当于人民广场、人民医院、人民路、人民银行这样大众化的称呼。

林正夫在一旁做补充道，“当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理。而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行多样化经营时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。

为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性.....”

厉股份接着道，“按照国外的经验，战略执行委员会主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定，同时也承担一些管理工作。按照职责规定，它应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。此外，它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清楚的阐释，帮助他们提高产品的质量......”

李和频频点头，能不能听得懂，就只有他自己晓得了。

“原则上我都同意，定下最终方案，由你们来执行。”

厉股份开起玩笑道，“李先生你放心吧，我们对得起这份高薪的。”

“那就麻烦了。”李和笑着道，“但是主要有一点，就是主抓财务，这一定是第一位的。”